Skydance (SKYD.US) conferencia telefónica del Q3: lanzamiento de un paquete combinado de Paramount+ y HBO Max a principios de 2027; meta de flujo de caja libre de al menos 10 mil millones de dólares para 2030

Según ha podido saber la APP de Spanish Zhihui Caijing, el contenido principal de la reunión sobre los resultados financieros del tercer trimestre de 2026 del gigante de Hollywood Skydance (SKYD.US) revela que la integración de streaming entre Paramount y Warner ya tiene un calendario claro. Skydance planea lanzar un paquete combinado de Paramount+ y HBO Max a principios de 2027, buscando unificar la tecnología de backend de ambos servicios en aproximadamente un año.

Previamente, la migración de Pluto TV a la plataforma Paramount+ y la integración de BET+ requirieron unos 18 meses; la dirección prevé que esta vez, apoyados en herramientas de inteligencia artificial, el proceso sea más rápido. Ambas plataformas de pago suman actualmente 203 millones de suscriptores; además, Pluto TV cuenta con unos 75 millones de usuarios activos mensuales. La empresa prefiere un modelo de venta directa, aunque mantendrá canales de distribución de terceros que permitan aumentar la cobertura. El nuevo esquema de precios se implementará por etapas según la respuesta del consumidor; aún no se ha definido cuándo se incrementarán las suscripciones individuales ni el nivel de descuento en los paquetes.

El objetivo anualizado de sinergias de 6.000 millones de dólares ya tiene distribución de costes y un ritmo de realización específico. De los al menos 6.000 millones de dólares a ahorrar en tres años, el gasto administrativo central, inmobiliario e instalaciones aportarán al menos 2.200 millones de dólares; tecnología, proveedores y compras, al menos 1.400 millones cada uno; y marketing, al menos 1.000 millones.

La dirección de la empresa estima alcanzar el 30% del nivel anualizado objetivo a finales de 2027, y el 70% a finales de 2028. La implementación progresiva de medidas implica que el ahorro real contabilizado será inferior al nivel anualizado al cierre de cada año. Se espera necesitar un desembolso de 4.000 millones de dólares en efectivo para lograr la integración, de los cuales entre 1.500 y 2.000 millones corresponderán a 2027. Los potenciales ingresos adicionales vendrán de la licencia de catálogos, publicidad deportiva interplataforma, retención en streaming y aumento del ingreso medio por usuario; sin embargo, estas sinergias no han sido incorporadas en los planes de negocio ni en los escenarios de referencia para la operación.

La variable a corto plazo es la lista de estrenos de Warner, mientras que el éxito a medio plazo dependerá de si el flujo de caja puede cubrir los gastos de la fusión. Se prevé que el bajo rendimiento de las películas de Warner suponga un impacto negativo de 200 millones de dólares en el EBITDA ajustado del cuarto trimestre. La dirección cambiará a guías anuales y ofrecerá una perspectiva completa para 2027 en la próxima reunión, publicando antes datos financieros pro forma. El diagnóstico inicial es que los ingresos por streaming seguirán creciendo con fuerza en 2027, los ingresos de producción y el EBITDA ajustado del grupo aumentarán, y tras contabilizar los gastos para lograr las sinergias, se espera que el flujo de caja alcance el punto de equilibrio o lo supere.

La dirección prevé bajar el apalancamiento neto a menos de 3 veces para finales de 2029, apoyándose en el flujo de caja operativo y el crecimiento de beneficios, y mantener al menos 10.000 millones de dólares de flujo de caja libre como meta a medio plazo para 2030. Hasta alcanzar el objetivo de apalancamiento, el efectivo restante más allá de la reinversión en el negocio y el dividendo actual se destinará al pago de la deuda.

En cuanto a la integración de contenido y distribución, la prioridad de la empresa es que un mismo activo genere rendimiento en más canales. Se ha unificado la estructura de liderazgo de los negocios de televisión y directo al consumidor, coordinando distribución, publicidad y ventas de contenido, y negociando por separado, según los acuerdos regulatorios, los paquetes de televisión por cable de Paramount y Warner. La dirección afirma que se han incorporado compromisos regulatorios como la distribución en cines y una inversión adicional anual de 300 millones de dólares en producción en Estados Unidos a los planes de negocio. CBS Sports y TNT Sports están gestionados por el mismo equipo, y en la futura adquisición de derechos se evaluarán conjuntamente la audiencia, el valor publicitario, la captación de clientes en streaming y el retorno de costes. Se empleará inteligencia artificial en la creación de contenido, recomendaciones de búsqueda, programación y pagos a proveedores; la rentabilidad será el criterio para decidir entre el desarrollo propio o la asociación externa, estimando además que la reducción de presupuestos permitirá invertir en más proyectos originales.

En octubre, Skydance y Paramount completaron la adquisición de Warner Bros Discovery (WBD) por 110.000 millones de dólares; la nueva compañía fusionada se denomina oficialmente "Skydance", marcando el nacimiento de un nuevo gigante de Hollywood.

A continuación, la transcripción completa de la reunión de resultados de Skydance (traducción asistida por herramientas de inteligencia artificial):

Sara, operadora de la conferencia de Skydance: Buenas tardes a todos. Me llamo Sara y hoy seré la operadora de esta conferencia. Bienvenidos a la conferencia de resultados del tercer trimestre de 2026 de Skydance. Todas las líneas están en silencio para evitar ruidos de fondo. Al final de las intervenciones, la empresa responderá a las preguntas de los analistas. Ahora tiene la palabra Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance. Adelante, Kevin.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Buenas tardes a todos y gracias por participar en la conferencia de resultados del tercer trimestre de 2026 de Skydance. Soy Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas y relaciones con inversionistas. Hoy me acompañan el presidente y CEO David Ellison, el codirector ejecutivo Yinon Kreiz, el presidente Andy Gordon, el director financiero Dennis Chinelli, y el equipo de relaciones con inversionistas de Skydance. Les recuerdo que hoy haremos declaraciones a futuro que implican riesgos e incertidumbres. También abordaremos métricas financieras no-GAAP, cuyos cuadros de conciliación pueden consultarse en la carta de resultados o en los anexos con información financiera adicional. Todo está disponible en nuestra web de relaciones con inversionistas. Además, planeamos publicar datos financieros pro forma antes de la conferencia de resultados del cuarto trimestre. Ahora cedo la palabra a David para unas palabras iniciales, tras lo cual responderemos a las preguntas de los analistas.

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Gracias, Kevin. Buenas tardes a todos. Es un placer estar hoy aquí junto a Yinon Kreiz, quien se incorporó el mes pasado como codirector ejecutivo. Trabajamos juntos a diario y no podría imaginar mejor compañero. La empresa fusionada lleva solo cinco semanas en funcionamiento—todavía estamos en una etapa temprana. Sin embargo, nuestro equipo se ha activado rápidamente y cuanto más conocemos el negocio, más optimistas estamos acerca de las oportunidades futuras. Ya hemos conformado equipos de liderazgo para las tres divisiones: Skydance Studios, directo al consumidor y televisión. Nuestra estrategia se basa en tres objetivos. El primero, convertir a Skydance en la principal plataforma mundial de creación de contenidos, reuniendo a los mejores narradores del mundo. Segundo, acelerar el desarrollo de una plataforma directa al consumidor integrada. Y tercero, optimizar la sólida y rentable cartera de televisión lineal, con CBS como pilar central.

Para alcanzar estos objetivos, nos apoyaremos en nuestra capacidad creativa, alianzas con talentos, poder de producción y un amplio portafolio de propiedades intelectuales emblemáticas para destacar en la narrativa de contenidos. Buscaremos convertirnos en la empresa de medios con mayor fortaleza tecnológica, con una plataforma técnica unificada para streaming, directo y TV lineal, mejorando la experiencia del usuario y la eficiencia. Nuestra escala, activos y presencia global impulsarán la transformación y el crecimiento, manteniendo la competitividad. Todo esto se sustenta en un plan para lograr sinergias anualizadas de al menos 6.000 millones de dólares, con más de 20 proyectos ya en marcha. Nos sentimos orgullosos de los logros del equipo de liderazgo de Paramount. El año pasado asumimos un negocio con bajo rendimiento y logramos mejoras significativas. Gracias a contenido de mejor calidad, inversiones más prudentes y una mayor eficiencia, superamos las previsiones iniciales y revisamos al alza nuestra guía durante el año.

Aumentamos nuestro objetivo de eficiencia a más de 3.000 millones de dólares, un 50% más que la meta inicial, y esperamos alcanzar 2.700 millones de dólares en ahorro anualizado hacia fin de año. Se espera que los beneficios del catálogo completo de películas de Paramount para 2026 superen en 500 millones de dólares a los del año anterior. Ahora gestionamos una empresa con resultados dispares por división. HBO Max rinde bien, con crecimiento sostenido de ingresos y el lanzamiento de diversas producciones destacadas este año, incluyendo la segunda temporada de "Frente Médico de Pittsburgh", la tercera de "La Casa del Dragón" y la aclamada nueva serie "Medio Hombre". Esperamos con entusiasmo los próximos estrenos, en especial la serie de "Harry Potter" prevista para Navidad. También enfrentamos desafíos, sobre todo en producción. La programación cinematográfica de Warner Bros este año ha quedado por debajo de lo esperado, lo que lastrará los resultados del cuarto trimestre.

Reproduciremos las mejores prácticas aplicadas en Paramount: mayor selectividad en la aprobación de proyectos, priorización del crecimiento rentable del streaming sobre los suscriptores, y optimización de la estructura de costes de la televisión lineal. Ya hemos demostrado que este método funciona. Con un portafolio sólido de franquicias, sagas y talentos creativos, confiamos en lograr los objetivos de nuevo. La integración avanza con rapidez. El plan de sinergia de 6.000 millones abarca administración central, inmobiliario, marketing, tecnología y gestión de proveedores. En streaming, planeamos lanzar el paquete combinado Paramount+ y HBO Max a principios de 2027, como primer paso hacia una integración total del producto. Ya hemos migrado Pluto TV a la plataforma de Paramount+ y completado la primera fase de integración tecnológica. Esperamos avanzar mucho más rápido en la migración de Paramount+ y HBO Max a una arquitectura tecnológica unificada.

Mantenemos nuestra perspectiva a medio plazo: crecimiento medio de un dígito en ingresos, margen EBITDA ajustado en torno al 25% y al menos 10.000 millones de dólares de flujo de caja libre en 2030. La inversión y la reducción de la deuda son prioridades; esperamos un apalancamiento neto inferior a 3 veces al finalizar 2029. Sabemos que los inversionistas están muy interesados en lo que estamos construyendo y esperamos compartir más detalles en el Día del Inversionista de la primera mitad de 2027. Estamos seguros del plan y entusiasmados ante las oportunidades. Esto apenas comienza. Ahora le devuelvo la palabra a Kevin para las preguntas.

A continuación, la sección de preguntas y respuestas de la reunión de resultados (resumen y traducción asistida por IA):

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias, David. Primera pregunta de Shaun Deverly, de Morgan Stanley, sobre el primer mes tras la integración. Han pasado ya más de un mes desde que asumieron la nueva compañía, ¿pueden compartir sus impresiones iniciales y destacar alguna medida temprana relevante? Yinon, ¿quieres contestar primero y luego que David lo complemente?

Yinon Kreiz, codirector ejecutivo de Skydance: Claro, gracias Kevin y gracias Shaun por tu pregunta. Estaba muy emocionado al incorporarme y ahora, tras un mes, esa sensación ha crecido. Estoy muy motivado por trabajar junto a David y el equipo de Skydance. Estamos uniendo grandes activos, una gran escala y un equipo de primer nivel. El sector está en rápida transformación, y este es un momento clave. Desde lo que he visto, las bases de la empresa son sólidas en todos los frentes. El equipo de Warner Bros Discovery ha gestionado bien el negocio, entregando resultados en línea con lo esperado, salvo la división de películas, que tuvo un desempeño más bajo. Queremos construir sobre los logros existentes.

Hemos creado una nueva estructura organizativa bajo una estrategia global unificada, maximizando ventajas de escala, capacidad y fortaleza. Como dijo David, el arranque de la transformación ha sido muy sólido. Al avanzar en la ejecución del plan de sinergia, nos sentimos muy confiados. Hay importantes oportunidades de reducción de costes, por lo que confiamos plenamente en lograr 6.000 millones en sinergias en tres años. Esto también implica repensar cómo hacemos negocios. Queremos reacción rápida y redefinir procesos, para hacerlo mejor en el futuro.

Además, aunque todos saben que producimos cine y TV de gran calidad, para mí es especialmente excitante ver de cerca cómo estamos integrando tecnología en operaciones y servicios. Estas tecnologías mejorarán la empresa y su rendimiento operativo. El foco es ahora integrar activos e impulsar sinergias, pero nuestro objetivo a largo plazo es crecer. Estamos pasando de medios tradicionales a crear una nueva generación de empresa de entretenimiento movida por la creatividad y la tecnología. Las sinergias de costes son ahora nuestra máxima prioridad y nuestro esfuerzo principal. Dada la escala en IP, sagas, producción, biblioteca y plataformas de distribución, también vemos grandes oportunidades de sinergias de ingresos y potencial de crecimiento.

Por último, a medida que el equipo se fusiona, estamos desarrollando una nueva cultura corporativa para alinear a todos con una estrategia global. Ya estamos plenamente en la fase de ejecución, con objetivos claros a nivel operativo y financiero. Estamos convencidos de que con los activos, capacidades, equipo y estrategia adecuados, tendremos éxito.

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Yinon, gracias por tu contribución. De nuevo, es un placer trabajar contigo. Como dijo Yinon, estamos aún más optimistas sobre el futuro de la empresa integrada y creemos que estamos bien posicionados. Mirando el año en Paramount, alcanzamos los objetivos operativos y este trimestre los ingresos operativos crecieron un 5%. Los ingresos de Paramount+ aumentaron un 21%, con una aceleración mensual, y el engagement de usuarios avanzó más del 20%; vamos camino de superar la meta inicial de sinergias en un 50%. Llevaremos este mismo enfoque en Skydance y confiamos en cumplir el plan. Por eso avanzamos rápido: este mes ha sido realmente ocupado. Organizativamente, formamos el equipo de liderazgo para las tres divisiones: producción, directo al consumidor y TV.

Hemos coordinado la gestión de TV lineal y directo al consumidor para que las decisiones entre streaming y TV lineal se tomen de manera holística. También centralizamos distribución, ventas de publicidad y contenido, para evitar la toma de decisiones descoordinada entre áreas. En producción, recibimos buenas noticias hoy desde DC Studios: estamos encantados de dar la bienvenida a Jeremy Latcham. Como uno de los miembros fundadores de Marvel Studios, Jeremy es altamente reconocido. Compartimos una visión común para el futuro de DC y creemos que este "universo de superhéroes" será una gran fuente de oportunidades creativas. También agradecemos el trabajo previo y continuo de Peter Safran y James Gunn en DC Studios.

Ahora nuestros estudios de cine tienen un equipo de liderazgo unificado; los equipos creativos de Warner Bros, Paramount, New Line Cinema y Skydance seguirán a cargo de sus respectivas marcas. Los estudios de TV también están bajo un solo equipo de liderazgo. Respecto a streaming, el primer paso para el servicio unificado será el lanzamiento del paquete combinado a principios de 2027. Haremos cambios gradualmente para mantener el crecimiento durante la transición. La primera fase de integración de streaming ya está completada, con Pluto TV migrado a Paramount+ y la integración de BET+ al ecosistema de Paramount+, proceso que tomó unos 18 meses. Basándonos en esa experiencia, ahora nos fijamos el exigente objetivo de integrar Paramount+ y HBO Max en un solo año, objetivo posible gracias a las tecnologías avanzadas de IA. En resumen, estamos muy seguros de ejecutar el plan y, como dijo Yinon, de construir una nueva generación de empresa de medios de entretenimiento.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias a ambos. Siguiente pregunta de Steven Cahall, de Wells Fargo, sobre sinergias. ¿Podrían detallar cómo se distribuirán los 6.000 millones en sinergias por división y qué proyectos clave las impulsarán? Además, la guía de sinergias para el primer y segundo año es del 30% y el 70%, respectivamente. Dado que el ahorro real reconocido en EBITDA podría ser solo una fracción del anualizado, ¿cómo debemos entenderlo? Yinon, ¿puedes comenzar tú?

Yinon Kreiz, codirector ejecutivo de Skydance: Sí, empezaré yo y luego le paso la palabra a Dennis. Gracias, Steven. Tal como dijimos, esperamos conseguir al menos 6.000 millones en ahorros anualizados en tres años, con más de 20 proyectos ya en marcha. Estamos integrando dos servicios globales de streaming, dos grandes grupos de producción audiovisual, dos divisiones televisivas, y múltiples funciones empresariales, atacando una base de costes anual superior a 50.000 millones de dólares. Eso nos permite eliminar costes duplicados y optimizar la operación. Como mencioné antes, es una transformación liderada por la tecnología, que nos hará más eficientes y ágiles, liberando recursos para reinversión y generando un sano margen y trayectoria de flujo de caja libre. Esta transformación va más allá del ahorro de costes.

Estamos rediseñando la forma de trabajar. Identificamos oportunidades de ahorro de miles de millones en varias áreas clave, tanto de gasto en recursos humanos como no humanos. Por ejemplo, administración central, inmuebles e instalaciones aportarán al menos 2.200 millones. Esto incluye la integración de funciones centrales, la adopción de servicios compartidos, la implantación del ERP Oracle Fusion, y la expansión de flujos de trabajo basados en IA. También hay margen para optimizar nuestro espacio de oficinas, consolidando operaciones en propiedad en mercados clave y reduciendo alquileres a terceros. Por ejemplo, tenemos cinco ubicaciones en Nueva York, siete en Los Ángeles y varias en Atlanta y Londres.

Buscamos optimizar el mapa de oficinas, trasladar personal a inmuebles propios, concentrar operaciones y reducir pagos de alquiler. En marketing, hay más de 1.000 millones de ahorro, simplificando el gasto global, cruzando la promoción de proyectos clave en nuestros canales y unificando la planificación y compra de medios. En tecnología, esperamos ahorrar al menos 1.400 millones mediante la unificación de los sistemas de empresa en streaming y broadcasting, la consolidación de plataformas, la integración de funciones técnicas duplicadas y el uso de programación asistida con IA.

En gestión de proveedores y compras, esperamos ahorrar al menos 1.400 millones optimizando el gasto a terceros, englobando cientos de servicios. Estamos explorando agregar las compras y centralizarlas en un solo equipo para lograr economías de escala. Además, hay oportunidades en contenido. El contenido es un gasto, sí, pero también una inversión que construye valiosos activos de biblioteca a largo plazo. Nuestro gasto anual en contenido supera los 30.000 millones, el más alto de la industria. Vemos margen para optimizar ese presupuesto y el valor total para la compañía: con plataformas que abarcan streaming, broadcast y TV de pago, cada obra puede aprovecharnos mucho más.

Como grupo unificado, podremos decidir mejor la ventana de estreno de producciones nuevas y contenido de biblioteca, y cómo monetizarlas. Aún queda mucho por avanzar, estamos en una fase temprana, pero confiamos plenamente en lograr 6.000 millones en sinergias anualizadas en tres años. Ahora Dennis lo amplía.

Dennis Chinelli, director financiero de Skydance: Gracias, Yinon. Precisaré cómo se reflejará este plan en la cuenta de pérdidas y ganancias y en los estados financieros. Como comentó Yinon, sabemos bien en qué consiste esta transformación y la estamos ejecutando. Hay más de 20 iniciativas en marcha; los equipos trabajan en los detalles y los proyectos clave han comenzado. En términos de impacto, reiteramos que hacia finales de 2028 esperamos tener realizadas el 70% de las sinergias anualizadas, y el 30% a finales de 2027. Son cifras anualizadas, pero como las medidas se implementan progresivamente, los ahorros reales por ejercicio serán menores que el nivel al finalizar el año. Cuando presentemos en el próximo trimestre la hoja de ruta para 2027, daremos una guía más precisa sobre la contribución concreta de sinergias.

Yinon ya ha descrito la distribución de ahorros por función. Yo quisiera hablar más sobre el impacto por división. El ahorro vendrá principalmente de la central, del negocio directo al consumidor y del televisivo. En directo al consumidor, los ahorros se logran optimizando tecnología y marketing. En televisión, se abordará una optimización integral de costes, como ya hizo Paramount antes de la fusión. El plan completo requerirá un coste en efectivo de 4.000 millones, de los que el 60% - 70% caerá en 2027 y 2028, correspondiendo a 1.500-2.000 millones solo en 2027.

Actualizo además el avance de los proyectos originales de Paramount. Antes de la integración, Paramount lanzó un plan de eficiencia que progresa según lo previsto. Hemos elevado el objetivo a 3.000 millones, 1.000 más que el target inicial; hacia 2026 tendremos ahorros anualizados de 2.700 millones y el resto se logrará en 2027. Es una prioridad clave: nos aseguraremos de ejecutar todas las acciones y cumplir los resultados explicados anteriormente, actualizando regularmente el avance.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias por tu pregunta, Steve. Siguiente es Peter Supino de Wolfe Research con una cuestión sobre la estrategia de streaming y planes de paquetes. En el área de streaming, ¿van a mantener las marcas individuales de HBO Max y Paramount+ aunque compartan plataforma tecnológica y costes de soporte? ¿Cuándo planean subir el precio de las suscripciones individualizadas y ofrecer descuentos para el paquete? David, ¿puedes responder?

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Por supuesto. Gracias Peter por tu pregunta. El lanzamiento del paquete combinado es el primer paso hacia la unificación completa de los servicios. Así, antes incluso de la integración total, empezamos a crear valor para el consumidor y obtenemos retornos. Creemos que a los usuarios les gustará porque este paquete ofrecerá una combinación inigualable de entretenimiento, noticias y deportes. Por ejemplo, los suscriptores podrán ver en pocos meses nuevos episodios de "Harry Potter", "El rey de Frisco", "Frente Médico de Pittsburgh", "El alcalde de Kingstown", "El caballero de los Siete Reinos", "El gallo" y "El rey del petróleo". Además, accederán a películas de Paramount, Warner Bros y A24 en la ventana de estreno de pago. Lanzar 30 películas nuevas al año supone para el consumidor un estreno de cine promocionado cada dos semanas.

También se incluyen contenidos deportivos premium como la NFL, UFC, la Champions League y el torneo "March Madness". Quiero resaltar que los servicios de HBO Max y Paramount+ son altamente complementarios y cuentan con públicos fuertes y diferenciados en Estados Unidos. Integrarlos nos permite atender mejor a los distintos segmentos. Por eso, esperamos ampliar la cobertura, mejorar la retención de usuarios y aumentar tanto los ingresos como la rentabilidad, aspirando a igualar—and posiblemente superar—a los principales competidores. Actualmente estas dos plataformas alcanzan a 203 millones de suscriptores globalmente, y Pluto TV aporta otros 75 millones mensuales. En cuanto a mejoras técnicas y de producto, desde la adquisición de Paramount ya observamos avances: el engagement en Paramount+ ha subido más del 20%, y Pluto TV ya funciona sobre la misma arquitectura técnica.

Estos avances nos dan impulso y confianza para crear la plataforma unificada de Paramount+ y HBO Max. Iremos implementando las nuevas tarifas por etapas y recabando la reacción de los usuarios durante la transición para seguir creciendo.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias. Gracias, Peter. La próxima pregunta es de Matt Condon, de Citizens Bank, sobre inversión tecnológica. David, has insistido en construir una empresa de medios centrada en la tecnología y has compuesto un equipo con experiencia en grandes empresas tecnológicas. Mirando a 3-5 años y teniendo en cuenta que la IA está cambiando la manera en que los usuarios descubren y consumen entretenimiento, ¿cómo crees que evolucionará el consumo de contenidos? ¿Dónde ves la mayor oportunidad de diferenciación para Skydance?

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: En primer lugar, muchas gracias, es una gran pregunta. Visto globalmente, para nosotros es claro: la combinación de creatividad y tecnología modelará el futuro del entretenimiento. Incluso con la proliferación de contenido generado por IA de baja calidad, el contenido verdaderamente elaborado siempre compartirá una prima. La taquilla de verano y el aumento de engagement en Paramount+ lo demuestran. Además, creemos que en una era de IA, el valor de la propiedad intelectual de sagas es mayor que nunca. Contamos con aproximadamente 40 franquicias que han generado más de 1.000 millones cada una, lo que refleja la fortaleza de nuestro portafolio. Además, creemos que la IA es una herramienta para los creadores, nunca un reemplazo. Sobre cuánto cambiará nuestra actividad, mi respuesta es: mucho.

Prevemos que esta oportunidad afectará a cada área. Aunque nuestras proyecciones aún no lo contienen y la tecnología está en su etapa inicial, ya es claro que la IA facilitará la producción, acelerará los proyectos y transformará las formas de trabajo. Todo ello incrementa el valor de las IPs y de los eventos en directo, tendencia que ya impulsa a Paramount+ y creemos se extenderá a todos los servicios directos al consumidor. Sobre diferenciación, el contenido es nuestro punto fuerte: IP, sagas, creadores de primera, deportes, noticias y una vasta biblioteca difícilmente igualable. Otra ventaja es la escala. Como mencioné, HBO Max y Paramount+ suman más de 200 millones de abonados, y Pluto TV, 75 millones activos mensuales.

En el portafolio, tenemos la principal cadena abierta de EE. UU. CBS, marcas líderes de cable y dos informativos de vanguardia. Según Nielsen, combinando TV y streaming, solo nos supera YouTube en tiempo de visionado, un punto muy atractivo para los anunciantes y con herramientas de IA aportando valor. En cuanto al papel actual y futuro de la IA, no tengo una bola de cristal, pero su ritmo de avance es altísimo y no se debe subestimar. Esperamos que empresas y departamentos integren esas herramientas, logrando eficiencia y productividad.

Desde el producto, la personalización en altas, registro, retención, búsqueda y recomendación mejorará. A nivel producción, la IA puede ser—como lo fue el CGI en los 90 con "Parque Jurásico" o "Terminator 2"—la innovación que libere la creatividad. Sinceramente, pienso que su impacto será incluso mayor, impulsando historias originales que de otra forma no tendrían cabida debido a los altos costes. Nuestro enfoque inversor será siempre el retorno; desarrollamos internamente las soluciones clave adaptadas a nuestras necesidades, y colaboramos externamente cuando el crecimiento lo justifica. Resumiendo, vemos la tecnología como una habilidad central que, a largo plazo, nos hará más eficientes y nos impulsará a crecer.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias, Matt. La siguiente pregunta la plantea Rick Prentice, de Raymond James, sobre ventas de activos y reducción del apalancamiento. La cuestión es: "En el proceso de centrarse en negocios core de crecimiento y reducir el apalancamiento, ¿ven oportunidades selectivas de desinversión? ¿Qué criterios usan para valorar si un activo tiene valor estratégico para retener?" Dennis, ¿puedes contestar?

Dennis Chinelli, director financiero de Skydance: Por supuesto. Gracias, Rick. Primero, la ruta del desapalancamiento y luego mecánicas concretas. Mantenemos plena confianza en las metas a medio plazo: crecer ingresos a dígito medio, lograr un margen EBITDA ajustado del 25% y 10.000 millones de flujo de caja libre en 2030. Alcanzaremos un apalancamiento inferior a 3x en 2029. Lo conseguiremos con generación de caja y, por supuesto, elevando el EBITDA. Quiero destacar que antes de llegar a ese objetivo usaremos todo el efectivo que sobre más allá de la reinversión y el dividendo vigente para amortizar deuda. Ambas empresas fusionadas ya eran fuertes generadoras de caja antes de la unión.

La fusión nos permite crecer más rápido y con mayor rentabilidad gracias a la base operativa conjunta. Eliminando los costes únicos de integración, prevemos un flujo de caja libre básico de 4.000 millones. Para mejorarlo respecto al nivel actual: primero, reducir los costes únicos; ambos negocios han tenido mucho peso por esas partidas, que incluyen los desembolsos por la fusión. Los datos de Skydance Paramount reflejan 500 millones de gasto de transformación en 2025 y otros 500 millones acumulados hasta el tercer trimestre de 2026. Tan solo en el tercer trimestre, 174 millones. Sin esos costes extraordinarios, nuestra conversión de flujo de caja libre ya supera las guías iniciales del año, siendo en la actualidad del 30%. Segundo: reducción de costes de intereses a medida que bajamos la deuda. Tercero, mejora del capital circulante, un foco claro donde ambos negocios pueden mejorar, y donde la IA ya ayuda. Hemos lanzado un agente de IA para gestionar procesos de compras a pagos.

No necesitamos levantar capital ni vender activos para lograr la meta de apalancamiento; el plan operativo será suficiente. A la vez, revisaremos el portafolio durante la integración y si surgen oportunidades de monetizar activos no estratégicos, lo consideraremos y lo comunicaremos oportunamente.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias Rick. Siguiente pregunta de Jason Bazinet, de Citi, sobre perspectivas. "¿Podrían ampliar detalles sobre la previsión para el cuarto trimestre y para 2027? ¿Y compartirán algo más relacionado con el paso de guías trimestrales a anuales?"

Dennis Chinelli, director financiero de Skydance: Por supuesto, tomo la pregunta. Brevemente, sobre el tercer trimestre independiente de Paramount: los resultados han sido muy satisfactorios con ingresos creciendo un 5%. Paramount+ sigue creciendo de modo significativo (+21%) y el EBITDA ajustado fue de 1.000 millones, superando la guía alta previa. Esto demuestra la capacidad directiva del equipo, tanto anterior como el actual tras la fusión, para cumplir metas. En cuanto al modo de proyectar resultados, nuestro enfoque es el crecimiento sostenible a largo plazo, no las metas a corto plazo trimestrales, por eso preferimos que los inversores se centren en los resultados anuales y a medio plazo.

Por ello, solo daremos guías anuales y la previsión para 2027 en la próxima llamada de resultados. Cuando lo estimemos relevante, también informaremos tendencias por trimestre. Con este enfoque, daré algunas pinceladas sobre el cierre del año y entrada a 2027. En el global, salvo la debilidad puntual de los estrenos de cine de Warner, el desempeño está en línea con las previsiones tomadas para la fusión. De forma independiente, Paramount sigue encaminada a la meta 2026 anterior de EBITDA ajustado de 3.900 millones, esquina superior de la guía revisada en la última conferencia.

Sobre el cuarto trimestre: el negocio directo al consumidor mantendrá el fuerte crecimiento de ingresos. Tomando datos pro forma, combinado Paramount y Warner, en el tercer trimestre el segmento creció un 15%. En TV lineal, ajustando política y deportes, el comportamiento será similar a trimestres previos. En producción, Paramount mantiene buenos estrenos, pero Warner sigue con programación débil, cuyo efecto supera a la mejora de Paramount. Prevemos que el impacto negativo en el EBITDA ajustado del cuarto trimestre será de 200 millones debido a los estrenos ya lanzados o por estrenar. Por tanto, en producción la evolución de ingresos y EBITDA ajustado será menor de lo previamente previsto.

Avanzando a 2027, ofrecemos algunos adelantos: el negocio DTC seguirá creciendo con fuerza, Skydance Studios también, el EBITDA ajustado global avanzará, impulsado tanto por crecimiento interno como por la materialización del plan de sinergias de 6.000 millones. La previsión detallada para 2027 llegará el siguiente trimestre. En caja, tras contabilizar los costes de sinergia, estimamos que el año próximo podremos lograr equilibrio o mejores cifras.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias Dennis. Siguiente cuestión de Mike Morris, de Guggenheim Partners, sobre el gasto en contenido y la orden de consentimiento. La orden exige lanzar 30 películas en cines los dos primeros años, 32 entre el tercer y quinto año, invertir 300 millones extra en producción en EE. UU. y mantener propiedad de dos centros de producción por cinco años. ¿Todo esto está integrado ya en los 6.000 millones de sinergias y el presupuesto de contenido de 30.000 millones o podría desajustar los plazos? David, ¿puedes responder?

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Por supuesto. Gracias Mike, quería aclarar estos puntos. La respuesta corta es que todas estas obligaciones se han previsto ya—no son un impedimento para nuestro plan. Hacer 30 películas al año siempre ha formado parte de nuestro modelo de negocio y es exactamente lo que queremos lograr estratégicamente. Sobre la inversión adicional por orden judicial, ya está fuera contemplada en nuestros planes y no representa un obstáculo. De hecho, en 2027 rodaremos más de 30 películas. Las ventanas de estreno mayoritario obligan solo a 20 títulos y luego a 22, así que tendremos mucha flexibilidad.

También recordemos que eso supone un estreno cada dos semanas, un impulso clave para conseguir y retener usuarios en streaming. En 2027 lanzaremos títulos como "Blood and Bone", "Sonic 4", "A Quiet Place 3", "Godzilla vs Kong: The New Empire", "The Tomorrow War", una película de "Minecraft", la precuela de "Ocean's Eleven”, y "El Señor de los Anillos: La caza de Gollum". Este line up es francamente atractivo. Creemos que entusiasmará tanto en salas como en streaming, y reitero que operaremos sin restricción bajo la orden, sin que ello suponga un freno.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias Mike. A continuación, pregunta de David Kanovsky, de JP Morgan, sobre deportes. Dada la combinación de deportes de Skydance preintegración, Paramount y Warner, ¿cómo valoran la gestión de derechos entre streaming y TV lineal? ¿Les da eso espacio para cancelar o relicenciar programas deportivos en directo? David, ¿puedes responder?

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Por supuesto, muchas gracias por la pregunta. Skydance cuenta ahora con una de las mejores carteras deportivas del mercado y todo se gestiona bajo un solo equipo. Con la integración de CBS Sports y TNT Sports controlamos más de 36 acuerdos de derechos premium, cubriendo todo el año: NFL, UFC, torneos de NCAA, college football playoff, PGA, Masters, Big Ten, UEFA, MLB, NHL, NASCAR y Open de Francia, entre otros. Somos líderes en deportes y seguiremos invirtiendo y manteniendo la ventaja. Toda inversión en contenido se valora para maximizar crecimiento y rentabilidad en la cartera total. Los derechos se evalúan tanto individualmente como en su aportación al portafolio.

Por ejemplo: la audiencia, engagement, valor publicitario, potencial para streaming, captación y retención de usuarios, sinergias con socios de distribución, construcción de paquetes de deportes y la cobertura total de parrilla. Por supuesto, siempre revisamos el retorno económico una vez considerados los costes. De ahora en adelante seremos prudentes en nuevas adquisiciones; cada paquete de derechos debe demostrar por qué merece ser parte del conjunto. Estamos muy satisfechos con la composición actual y, por la escala de nuestras plataformas lineales y de streaming, somos socios muy apetecibles para cualquier liga o federación. Es un orgullo asociarnos con todas ellas.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias David. Última pregunta preseleccionada de John Hodulik, de UBS, sobre televisión lineal. “¿Cómo piensan responder a la presión estructural del sector y a la tendencia de paquetes de canales más reducidos?” Yinon, ¿puedes contestar tú?

Yinon Kreiz, codirector ejecutivo de Skydance: Por supuesto. Gracias John. La cartera de televisión de Skydance es sólida, liderada por CBS y más de 50 canales de cable (TNT, TBS, TLC, Food Network y CNN). El año pasado, entre agencias de 25 a 54 años, estos cinco canales estaban en el top ten del cable estadounidense. El negocio es muy rentable y generador de caja. Como explicó David, somos líderes también en deportes y noticias: CNN y CBS News son referentes mundiales. A medida que el sector migra a streaming, nuestra meta es gestionar el portafolio para maximizar crecimiento, rentabilidad y caja. La caída de la TV lineal se desacelera ligeramente en los últimos trimestres.

Planificamos asumiendo un descenso estructural, pero creemos que TV lineal seguirá siendo rentable y fuerte mientras crecen DTC y producción. CBS es un activo extraordinario: sin deportes, es la número uno del prime time con un crecimiento del 18% en audiencia. Las emisiones de NFL en CBS promedian casi 20 millones de espectadores, un 5% más que el año pasado. CBS lidera la temporada otoñal, con la serie número uno y siete de las diez más vistas del país. Esta fortaleza hace de CBS un pilar estratégico.

Otro dato clave, según Nielsen: sumando TV tradicional y streaming, somos el mayor operador tradicional—solo superados por YouTube—en penetración total en EE. UU. Nuestra plataforma es fuerte y amplia, estratégica para la compañía. Conforme evolucionan los modelos de distribución, más socios desearán integrar streaming en sus paquetes. Estamos en condiciones de hacerlo, sumando Paramount+ y HBO Max a cualquier paquete y asegurando el acceso de nuestras cadenas en todos los dispositivos. La estructura de liderazgo unificada asegura una coordinación óptima en distribución, ventas de publicidad y contenido.

Respetamos la orden de negociar por separado los activos de televisión de pago de Paramount y Warner. Esta gestión integral nos permite adoptar una estrategia comercial global y aprovechar todo el potencial del portafolio conjunto de TV y DTC.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias John. Devuelvo la palabra a Sara para dar inicio a la sesión de preguntas en directo.

Sara, operadora de la conferencia de Skydance: Gracias. Les recuerdo que si desean preguntar, deben marcar asterisco 1 en su teléfono. Si desean cancelar su pregunta, vuelvan a marcar asterisco 1. La primera pregunta es de Jessica Reif Ehrlich, de Bank of America. Su línea está abierta.

Jessica Reif Ehrlich, analista de Bank of America: Gracias. Buenas noches a todos. Han explicado muy detalladamente las sinergias de ahorro de costes, pero me gustaría que hicieran lo mismo con las de ingresos, que Yinon mencionó brevemente. ¿Podrían concretar de dónde esperan las sinergias de ingresos y cuándo se materializarán? Parece que esto sería una oportunidad muy significativa a largo plazo.

Yinon Kreiz, codirector ejecutivo de Skydance: Por supuesto, Jessica. Gracias por tu pregunta. Como hemos dicho, vemos un notable potencial de crecimiento en sinergias de ingresos. Cito varios ejemplos. El más obvio es la concesión de licencias de contenido: la biblioteca fusionada tiene 15.000 películas y cientos de miles de horas de TV, más 30 nuevas películas y 100 series originales al año. Ahora podemos ofrecer una ventanilla única a todos los socios de licencias, cubriendo cualquier necesidad programática. Podemos planificar mejor las ventanas de estreno, sobre todo para la segunda emisión, y optimizar la llegada del contenido a nuestras plataformas para maximizar el valor.

En TV, la sinergia de ingresos vendrá de una mejor propuesta integral para socios de distribución y el refuerzo de la posición con los anunciantes. Como comentamos, los deportes son gran motor publicitario: con CBS Sports y TNT Sports juntos tenemos la mejor oferta para anunciantes en broadcast, cable o streaming. En el segmento directo al consumidor surgen también nuevas y emocionantes oportunidades gracias a la integración de los servicios de suscripción, permitiendo elevar el engagement y el valor vitalicio del usuario.

El estreno anual de 30 películas tras campañas globales alimenta el streaming, captando y fidelizando suscriptores. Un punto relevante es que nuestro ARPU es inferior al de los líderes del sector y, en mercados internacionales, puede llegar a ser varias veces menor. Creemos que el catálogo resultante de la fusión elevará progresivamente el ARPU y el valor de vida de los clientes. Además, más de 200 millones de suscriptores nos permiten repartir la inversión en contenido y tecnología entre una base más amplia, transformando radicalmente el negocio.

Conseguirlo requerirá un esfuerzo considerable de todos los equipos y una coordinación estrecha, algo que ya hemos contemplado en nuestro diseño organizativo. TV y DTC serán gestionados como una sola unidad para garantizar la plena coordinación en la ejecución. Estos son algunos ejemplos del potencial de crecimiento más allá de las sinergias de costes.

Intervención no identificada: Yinon, quiero añadir que todas esas oportunidades de ingresos no han sido incluidas en los planes de negocio ni los cálculos de referencia de la transacción. Son margen de mejora sobre el escenario base.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias Jessica. Operadora, pase al siguiente participante, por favor.

Sara, operadora de la conferencia de Skydance: La siguiente pregunta es de Rich Greenfield, de LightShed Partners. Su línea está abierta.

Rich Greenfield, analista de LightShed Partners: Hola, gracias por responder. David, han anunciado el lanzamiento en 2027 del paquete combinado HBO Max y Paramount+. Paralelamente, usan plataformas como Amazon Channels, Roku y YouTube Primetime Channels, además de tener bundles con Disney+ y Hulu. Me gustaría saber si planean ofrecer el paquete solo en canales directos al consumidor—es decir, vender solo ustedes y así ir apartando a los usuarios de las plataformas agregadas de terceros. Quisiera saber si aspiran a ser un agregador/plataforma propio, o bien integrarse como servicio en plataformas externas. ¿Cómo concilian ambas opciones para añadir el máximo valor a largo plazo? Gracias.

David Ellison, presidente y CEO de Skydance: Excelente pregunta, Rich, gracias. A nivel global, creemos que el paquete fusionado reunirá las historias top del mercado. En la transformación del sector, poseer el mejor contenido es la clave para guardar estas opciones. Además, necesitamos ofrecer una experiencia de usuario de primer nivel. Lograr integrar ambas arquitecturas técnicas en un año nos aportará enormes beneficios. Competidores de 300 millones de suscriptores son el referente, y ya sumamos más de 200 millones más los 75 millones de Pluto TV. Una vez reunamos todo en una sola plataforma, estaremos en condiciones de competir con cualquiera. Valoramos la venta directa, pero hay que saber cuándo vender nosotros y cuándo usar a otros para crecer. A medida que escalemos, buscaremos el equilibrio y aprovecharemos las buenas alianzas. La premisa es siempre crear y elevar valor para el accionista en todo el ecosistema DTC.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias, Rich. Operadora...

Sara, operadora de la conferencia de Skydance: Gracias. Se cierra la sesión de preguntas. Ahora cedo la palabra a Kevin para las palabras finales.

Kevin Clayton, vicepresidente ejecutivo de finanzas, relaciones con inversionistas y gestión de fondos de Skydance: Gracias, Sara. Y gracias a todos por asistir hoy. Si queda alguna duda o desean más información, contacten al equipo de relaciones con inversionistas. Gracias.

Sara, operadora de la conferencia de Skydance: La reunión telefónica concluye aquí. Gracias por participar. Pueden colgar.