Me voy a "tranquilizar": La última carta de Buffett a los accionistas (texto completo)

A los accionistas de Berkshire Hathaway:

Ya no escribiré el informe anual de Berkshire, ni haré largos discursos en la reunión de accionistas. Como dicen los británicos, me voy a “callar la boca”.

Más o menos.

Greg Abel asumirá como responsable de la compañía a finales de este año. Es un gestor excepcional, trabajador incansable y un comunicador honesto. Le deseo un mandato duradero.

Seguiré comunicándome con los accionistas de Berkshire y con mis hijos a través de la carta anual de Acción de Gracias. Los accionistas individuales de Berkshire son un grupo muy especial, generosos al compartir su riqueza con quienes no han tenido tanta suerte. Disfruto mucho esta oportunidad de mantener el contacto. Este año, permítanme primero recordar algunos hechos del pasado, luego hablar sobre mis planes para la distribución de las acciones de Berkshire y, finalmente, compartir algunas reflexiones comerciales y personales.

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Fue en 1938, cuando los hospitales de Omaha se clasificaban entre “hospitales católicos” o “hospitales protestantes”, una distinción que entonces parecía natural.

Nuestro médico de familia, Harley Hotz, era un amable católico que llevaba su maletín negro de médico a las visitas domiciliarias. Me llamaba “Skipper” y siempre cobraba poco por sus servicios. En 1938, cuando tuve un fuerte dolor abdominal, el doctor Hotz vino a casa, me examinó y dijo que mejoraría por la mañana.

Luego volvió a su casa, cenó y jugó unas partidas de bridge. Pero esa noche, seguía preocupado por mis extraños síntomas y me llevó al hospital St. Catherine para una apendicectomía de urgencia. Pasé las siguientes tres semanas en lo que parecía un convento de monjas, disfrutando de ser el “centro de atención”. Ya entonces me gustaba hablar —sí, incluso en esa época— y a las monjas les encantaba escucharme.

Lo mejor fue que mi querida tía Edie me regaló un set profesional de toma de huellas digitales. Inmediatamente tomé las huellas de todas las monjas que me cuidaban. (Probablemente fui el primer niño protestante que vieron en St. Catherine, y no sabían muy bien qué hacer…)

Mi teoría —totalmente descabellada, por supuesto— era que algún día una monja podría desviarse del buen camino y el FBI descubriría que nunca se habían tomado sus huellas. Admiraba profundamente al FBI y a su director J. Edgar Hoover, y fantaseaba con que Hoover vendría a Omaha a revisar mi valiosa colección de huellas. Juntos atraparíamos a la “monja caída” y los medios nacionales contarían mi heroica hazaña.

Evidentemente, nada de eso ocurrió. Pero irónicamente, años después resultó que tal vez yo debería haber tomado las huellas de Hoover, ya que terminó cayendo en desgracia por abuso de poder.

Así era Omaha en los años 30: mis amigos y yo soñábamos con trineos, bicicletas, guantes de béisbol y trenes eléctricos. Ahora permítanme hablar de algunos chicos de esa época que crecieron cerca de mí y que, aunque entonces no lo sabía, influyeron profundamente en mi vida.

Primero, Charlie Munger, mi amigo de 64 años. En los años 30, Charlie vivía a solo una cuadra de mi casa actual.

Lamentablemente, nunca coincidimos entonces. Charlie es seis años y ocho meses mayor que yo; en el verano de 1940 trabajó en la tienda de comestibles de mi abuelo, ganando dos dólares por diez horas de trabajo. (La frugalidad corre en la sangre de los Buffett). Al año siguiente, yo también trabajé allí, pero no nos conocimos hasta 1959, cuando él tenía 35 y yo 28.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Charlie se graduó en la Facultad de Derecho de Harvard y se estableció en California. Sin embargo, siempre decía que su infancia en Omaha lo marcó profundamente. Durante más de sesenta años, Charlie ha sido una enorme influencia en mi vida, mi mejor maestro y mi “hermano mayor” protector. A veces no estábamos de acuerdo, pero nunca discutimos. Jamás me dijo “te lo advertí”.

En 1958, compré la única casa que he tenido en mi vida. Por supuesto, en Omaha, a unas dos millas de donde crecí, a menos de dos cuadras de la casa de mis suegros, a seis cuadras de la tienda de los Buffett y a solo seis o siete minutos en auto de mi oficina.

Luego está Stan Lipsey, otro omahense. En 1968 vendió el Omaha Sun (un semanario) a Berkshire y, diez años después, se mudó a Buffalo a mi invitación. En ese momento, el Buffalo Evening News de Berkshire estaba en una feroz competencia con su rival, que publicaba el único dominical de Buffalo. Estábamos en una situación crítica.

Stan creó un nuevo producto dominical y, años después, ese periódico que antes perdía dinero logró más del 100% de rentabilidad anual (antes de impuestos) sobre nuestra inversión inicial de 33 millones de dólares. Fue una suma importante para Berkshire en ese entonces.

Stan vivía a unas cinco cuadras de mi casa. Uno de sus vecinos era Walter Scott, Jr. Quizás recuerden que en 1999 Walter trajo MidAmerican Energy a Berkshire y fue miembro del directorio hasta su muerte en 2021. Fue un líder filantrópico de Nebraska, recordado por Omaha y todo el estado.

Walter asistió a Benson High School, la escuela a la que yo también iba a ir, hasta que en 1942 mi padre derrotó inesperadamente a un congresista de cuatro mandatos. La vida está llena de sorpresas.

Y hay más.

En 1959, Don Keough y su joven esposa vivían justo enfrente de mi casa, a unos 100 metros de donde vivió la familia Munger. Don era entonces vendedor de café, pero luego llegó a ser presidente de Coca-Cola y un leal director de Berkshire.

Cuando lo conocí, ganaba 12.000 dólares al año y, junto a su esposa Mickie, criaba a cinco hijos que asistían a escuelas católicas (nada baratas).

Nuestras familias se hicieron amigas rápidamente. Don creció en una granja en el noroeste de Iowa, se graduó en la Universidad Creighton de Omaha y se casó joven con Mickie, una chica de Omaha. Tras unirse a Coca-Cola, se convirtió en una leyenda dentro y fuera de la empresa.

En 1985, como presidente de Coca-Cola, Don lanzó la fallida “New Coke”. Dio un famoso discurso pidiendo disculpas y restaurando la “Coke clásica”. Bromeaba diciendo que las cartas dirigidas al “Comandante Supremo de los Idiotas” llegaban directo a su escritorio. Su discurso de “marcha atrás” es un clásico y está en YouTube. Reconoció que el producto realmente pertenecía al público, no a la empresa. Las ventas luego aumentaron.

Pueden ver su excelente entrevista en CharlieRose.com. (También valen la pena las entrevistas a Tom Murphy y Kay Graham). Como Charlie Munger, Don siempre mantuvo esas cualidades del medio oeste: calidez, sinceridad y autenticidad estadounidense.

Por último, menciono a Ajit Jain, de la India, y a nuestro próximo CEO canadiense, Greg Abel, quienes vivieron muchos años en Omaha a finales del siglo XX. De hecho, Greg vivía en la calle Farnam en los 90, a pocas cuadras de mi casa, aunque nunca nos cruzamos entonces.

¿Será que Omaha tiene tan buena energía?

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En mi adolescencia viví en Washington D.C. (cuando mi padre era congresista) y en 1954 fui a Manhattan, creyendo haber encontrado un “trabajo para siempre”. Allí recibí el cuidado de Ben Graham y Jerry Newman, y conocí a muchos amigos de por vida. Nueva York tiene un encanto especial, aún hoy. Sin embargo, en 1956, tras solo un año y medio, volví a Omaha y nunca más me fui.

Desde entonces, mis tres hijos y varios nietos crecieron en Omaha. Todos asistieron a escuelas públicas (y se graduaron en la misma secundaria, que también formó a mi padre (promoción 1921), a mi primera esposa Susie (1950), a Charlie, Stan Lipsey, Irv y Ron Blumkin —quienes ayudaron a Nebraska Furniture Mart a crecer— y a Jack Ringwalt (1923), quien fundó National Indemnity Company y la vendió a Berkshire en 1967, convirtiéndose en la base de nuestro gran negocio de seguros).

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Estados Unidos tiene muchas grandes empresas, escuelas e instituciones médicas, cada una con ventajas únicas y gente destacada. Pero me considero muy afortunado de haber hecho tantos amigos, conocido a dos esposas, recibido una excelente educación pública, conocido a adultos interesantes y amables en Omaha desde joven, y de haber hecho amigos de diversos orígenes en la Guardia Nacional de Nebraska. En resumen, Nebraska es mi hogar.

Mirando atrás, creo que si no hubiera estado en Omaha, ni Berkshire ni yo habríamos logrado lo que tenemos hoy. El centro de Estados Unidos es un lugar excelente para nacer, criar una familia y construir una carrera. Se puede decir que me saqué la “lotería” al nacer.

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Ahora, sobre mi longevidad. Mi genética familiar no ayuda mucho: el récord de longevidad era de 92 años (aunque los registros antiguos son poco claros), hasta que lo superé. Pero siempre tuve médicos inteligentes, amables y responsables en Omaha, desde Harley Hotz hasta hoy. Al menos tres veces, médicos a pocos kilómetros de casa me salvaron la vida. (Aunque ya no tomo huellas a las enfermeras. A los 95 años se permite cierta excentricidad, pero hay límites).

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Llegar a viejo requiere muchísima suerte: hay que esquivar cáscaras de banana, desastres, conductores ebrios, distraídos, rayos, y más, cada día.

Pero la diosa fortuna es caprichosa e injusta. Muchas veces, los líderes y ricos reciben mucha más suerte que el resto, y rara vez lo admiten. Los hijos de ricos nacen con seguridad financiera de por vida, mientras otros caen en la pobreza o sufren discapacidades físicas o mentales que les arrebatan todo lo que yo siempre di por sentado. En muchas zonas densamente pobladas del mundo, mi vida habría sido miserable, y la de mis hermanas, peor aún.

Nací en 1930 en Estados Unidos, sano, con inteligencia suficiente y siendo hombre blanco. ¡Guau! Gracias, diosa fortuna. Mis hermanas eran igual de inteligentes y de mejor carácter, pero su destino fue muy distinto. La fortuna me visitó muchas veces, pero no suele pasar mucho tiempo con los ancianos de noventa y tantos. La suerte se acaba. En cambio, el “Padre Tiempo” parece encontrarme cada vez más interesante. Nunca ha sido derrotado; todos acabamos en su lista de “victorias”. Cuando el equilibrio, la vista, el oído y la memoria empiezan a fallar, sabes que ya está escribiendo en tu cuenta.

Envejecí más tarde que otros —el envejecimiento llega distinto para cada uno— pero una vez que llega, no se va.

Sorprendentemente, me siento bastante bien. Aunque me muevo lento y leo con dificultad, sigo yendo a la oficina cinco días a la semana y trabajo con gente excelente. A veces tengo alguna idea útil o recibo propuestas de colaboración. Dada la escala de Berkshire y el mercado, las oportunidades son pocas, pero existen.

Sin embargo, mi “longevidad inesperada” traerá consecuencias importantes para mi familia y la filantropía.

Hablemos de eso.

¿Qué pasará después?

Mis tres hijos ya superaron la edad típica de jubilación: tienen 72, 70 y 67 años. Sería un error esperar que los tres tengan la misma suerte que yo de envejecer lentamente. Para asegurar que puedan gestionar casi toda mi herencia antes de que los fideicomisarios sucesores tomen el relevo, debo acelerar las donaciones en vida a sus tres fundaciones. Están en la cima de su experiencia y sabiduría, pero aún no son ancianos. Este “período dorado” no durará mucho.

Por suerte, ajustar el rumbo no es difícil. Pero hay otro factor: quiero conservar parte de las acciones clase “A” hasta que los accionistas de Berkshire confíen en Greg como confiaron en Charlie y en mí. Esa confianza no tardará en llegar. Mis hijos apoyan a Greg al 100%, igual que el directorio de Berkshire.

Mis hijos ahora tienen la madurez, inteligencia, energía e intuición para gestionar grandes fortunas. Además, vivirán mucho más que yo y podrán adaptarse a cambios en impuestos o leyes filantrópicas. El mundo puede cambiar drásticamente y deberán adaptarse. Dirigir todo desde la tumba nunca funciona, y jamás lo consideré.

Por suerte, heredaron los fuertes genes de su madre. Con los años, también me ven como mejor ejemplo, pero nunca igualaré a su madre.

Si alguno de ellos muere joven o pierde la capacidad, hay tres fideicomisarios suplentes. No tienen orden ni corresponden a un hijo en particular. Los tres son personas excepcionales, sabias y sin conflictos de interés.

Ya les aseguré a mis hijos que no deben hacer milagros ni temer al fracaso o los tropiezos. Son parte de la vida; yo mismo los he tenido. Solo deben hacerlo un poco mejor que el promedio del gobierno o de las instituciones filantrópicas privadas —ningún método de redistribución de riqueza es perfecto.

En mi juventud imaginé muchos grandes planes filantrópicos. Aunque soy terco, la realidad demostró que no eran viables. A lo largo de los años, he visto a políticos, herederos y fundaciones excéntricas malgastar fortunas.

Si mis hijos lo hacen bien —aunque solo sea “decentemente”— su madre y yo estaremos orgullosos. Tienen buen instinto y años de experiencia, desde gestionar pequeños fondos de decenas de miles de dólares hasta manejar más de 500 millones en activos filantrópicos.

Les gusta trabajar mucho por los demás, aunque cada uno tiene su enfoque.

Mi decisión de acelerar las donaciones en vida no significa que haya perdido la confianza en el futuro de Berkshire. Greg Abel ha superado todas mis expectativas. Conoce nuestros negocios y equipos incluso mejor que yo, y puede entender rápidamente asuntos que muchos otros CEO ni considerarían. No puedo imaginar a nadie más apto para gestionar su riqueza —sea empresario, asesor, académico o funcionario.

Greg entiende profundamente el potencial y los riesgos de nuestro negocio de seguros, mucho más que la mayoría de los veteranos del sector. Ojalá tenga buena salud y dirija la empresa durante décadas. Con suerte, Berkshire necesitará solo cinco o seis CEO en los próximos cien años. Debemos evitar especialmente a los gestores que solo quieren jubilarse a los 65, presumir de riqueza o buscar fama.

Una realidad poco agradable: a veces, CEO leales y excelentes —tanto de la matriz como de subsidiarias— pueden desarrollar demencia, Alzheimer u otras enfermedades crónicas.

Charlie y yo nos hemos topado con esto varias veces y no actuamos a tiempo. Eso sería un gran error. El directorio debe estar alerta a estos riesgos, y el CEO debe vigilar lo mismo en las subsidiarias. Es fácil decirlo, difícil hacerlo; podría dar ejemplos de grandes empresas. Mi único consejo: los directores deben estar atentos y atreverse a hablar.

En mi vida, los reformistas han intentado muchas veces “avergonzar” a los ejecutivos obligando a revelar la relación entre el salario del CEO y el promedio de los empleados. El resultado: los informes pasaron de menos de 20 páginas a más de cien.

Pero fue un tiro por la culata. Según he visto, la mayoría de los CEO, al ver el salario de sus pares, insinúan al directorio que ellos también deberían ganar más. Por supuesto, también aumentan el pago a los directores y eligen cuidadosamente a los miembros del comité de remuneraciones. Las nuevas reglas no traen equidad, sino competencia. Así empieza la espiral de aumentos. Lo que inquieta a los CEO ricos no es cuánto tienen, sino que otros tengan más. La envidia y la avaricia siempre van juntas.

Y nunca he visto a un asesor recomendar recortar seriamente el salario de un CEO o director.

En general, las empresas de Berkshire tienen perspectivas algo mejores que la media, incluyendo algunas “joyas” grandes y poco correlacionadas entre sí. Pero a diez o veinte años, seguro habrá varias empresas que superen a Berkshire —nuestro tamaño lo determina.

La probabilidad de que Berkshire sufra un golpe devastador es menor que la de cualquier empresa que conozca. Además, la dirección y el directorio de Berkshire están más alineados con los intereses de los accionistas que la mayoría de las empresas que he visto (y he visto muchas). Finalmente, Berkshire siempre operará de modo que sea un activo para Estados Unidos y evitará cualquier acción que la convierta en un mendigo. Con el tiempo, nuestros gestores serán bastante ricos —tienen grandes responsabilidades— pero no buscan crear dinastías familiares ni ostentar riqueza.

Nuestro precio de las acciones será volátil, a veces caerá hasta un 50%; en los 60 años de la dirección actual, esto ya ocurrió tres veces. No se desesperen: Estados Unidos se recuperará y Berkshire también.

Algunas reflexiones finales

Quizás suene a consuelo, pero puedo decir felizmente que disfruto más la segunda mitad de mi vida que la primera. Mi consejo: no se castiguen por errores pasados —al menos aprendan algo y sigan adelante. Nunca es tarde para mejorar. Encuentren buenos modelos y aprendan de ellos. Pueden empezar por Tom Murphy, el mejor ejemplo.

Piense en Alfred Nobel —el que creó el Premio Nobel. Dicen que cuando murió su hermano, un diario publicó por error su obituario, y al leerlo se sorprendió, dándose cuenta de que debía cambiar el rumbo de su vida.

No esperen que la redacción se equivoque: piensen cómo quieren que los describan en su obituario y vivan una vida digna de esas palabras.

La grandeza no se logra acumulando riqueza, fama o poder político. Cuando ayudas a otros de mil maneras, también ayudas al mundo entero. La bondad no cuesta nada y es invaluable. Creas o no en la religión, es difícil encontrar una mejor regla de conducta que “no hagas a otros lo que no quieras para ti”.

Escribo esto como alguien que muchas veces no fue lo suficientemente considerado, cometió muchos errores y tuvo la suerte de aprender de grandes amigos cómo hacerlo mejor (aunque aún estoy lejos de la perfección). Recuerden siempre que el personal de limpieza y el CEO son personas completas por igual.

Feliz Día de Acción de Gracias a todos los que lean esta carta. Sí, incluso a los desagradables; nunca es tarde para cambiar. Recuerden agradecer a este país —Estados Unidos— que les dio las mayores oportunidades. Pero a veces reparte los resultados con capricho y favoritismo. Elijan bien a sus modelos y esfuércense por imitarlos. Tal vez nunca sean perfectos, pero siempre pueden ser mejores.